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31 enero 2015

Diario de un perfecto imbécil (11): y llegó la tecnología (2ª parte).




Seguíamos dándole vueltas a la innovadora herramienta tecnológica que se había implantado en la empresa, en fase de "pilotaje", como se nos recordaba de manera reiterada. La verdad es que, afortunadamente, el temperamento de estas latitudes era poco proclive a la sistematización taylorista. Consecuentemente, la gente siguió manteniendo el tipo de relación cordial y "cara a cara" que, con la excusa de hacer alguna gestión o pregunta, nos permitía los desahogos y chácharas que hacían más amena la jornada laboral. Tras varios incidentes en los que el flirteo de algún neófito informático -presuntamente admirador de Príapo por sus maneras e insinuaciones- pudo más que la prudencia, las altas instancias que con tanta ilusión y entusiasmo habían apostado por esa medida, desistieron de su empeño inicial y la nueva herramienta pereció por inanición, ya que hubiera resultado muy fuerte y gravoso el hecho de tener que admitir el soberano error en el que se había incurrido. En sí, la idea no estaba tan mal pero fue impuesta sin conocer a fondo la cultura de la organización donde se implantaba. Es lo que pasa con aquellas técnicas y estrategias que se aplican de manera automática sin hacer una valoración de impacto, o como se llame, con anterioridad a su puesta en marcha. Igual podría haber sido razonable "pilotarla", como gustaban llamar a la fase experimental, para un reducido número de empleados y en tareas en las que se viera que realmente mejoran la productividad y los procesos burocráticos. Aplicarla con agresividad e, incluso, alevosía, no hizo otra cosa que cabrear al personal que, además, ni estaba acostumbrado a ello ni tenía en todos los casos la formación requerida para sacarle todo el partido.


Esto de las tecnologías es un "sinvivir", se quejaba una de nuestras compañeras. La pobre, había tenido, en secuencia, tres de las patologías más frecuentes que nos encontramos cuando se usan, de manera desproporcionada y desmedida, los ordenadores. Les explicaré, Rosa -así se llama ella- es una persona muy trabajadora, de las que ya no quedan. Si tiene que echar media hora más para terminar la faena, lo hace. Si un día no puede escaparse a comer algo, se toma un bocadillo en su mesa de trabajo,...., vamos, lo que no se pueden imaginar. Antes de que la herramienta de mensajería se fuera al traste, ella se aplicó -como les digo, es muy obediente y cumplidora- a usarla hasta tal punto que no se levantaba de la silla ni para mear.... En los últimos dos años le han diagnosticado el síndrome del túnel carpiano, el codo de tenista y una patología cervical que le producía dolores horrorosos al final de la jornada. Manolo y yo hablamos con ella para que se relajara y recondujera su relación con el trabajo; sí, eso tan manido de "trabajar para vivir" en vez de "vivir para trabajar".

Rosa, le dije, o te relajas un poco o vas a terminar mal. No es normal que una mujer joven como tú tenga esos dolores en las muñecas y en la palma de la mano. Eso mismo le ocurrió a mi abuela poco antes de morirse, como algo asociado a la edad. Que te ocurra a ti, conociéndote, sólo puede tener relación con el hecho de que no levantas las manos del teclado. También es normal que tengas problemas con el codo y con el cuello, asi que -es un consejo de amigo- ya te estás escapando para tomar un café con nosotros, con Manolo y conmigo, al bar y, de paso, relajas la musculatura y la mente. Afortunadamente, me hizo caso. La cogí del brazo y nos fuimos los tres a tomarnos un café y estirar las piernas. Hacerle ver a Rosa que no constituía pecado alguno salir un rato de su puesto de trabajo y despejar la mente nos llevó todo el camino hasta el bar. A punto estuvo de  volverse a medio camino. Con afecto, no exento de firmeza, la "secuestramos", agarrándola del brazo e invitándola a seguirnos. Nos faltó muy poco para que nos detuvieran por detención ilícita.

Aunque parezca una pamplina, comenzó Manolo a comentarnos a este respecto mientras desayunábamos en el bar, la forma en la que se trabaja repercute, en el medio y largo plazo, en nuestra salud personal y bienestar. Por supuesto, también en la psicológica. Cuando yo andaba en el puesto de coordinación en la empresa que bien sabéis, le hice ver a Don José la necesidad de que un experto en ergonomía se pasara por aquí para hacer un estudio serio de nuestras condiciones de trabajo y revisara de manera concienzuda todo el equipamiento e instalaciones que usábamos. Estaba convencido de que era absolutamente necesario porque había visto a varios compañeros jubilados que presentaban problemas físicos parecidos tras haber pasado por determinados puestos. Lamentablemente, la nueva dirección desestimó tal iniciativa; entre otras cosas, porque suponía un gasto -yo pienso que se trataba de una inversión- del que se podía prescindir y no merecía la pena complicarse la vida. Aunque no fue el único motivo, esa fue una de las actitudes que me llevaron a presentar mi dimisión. Quien no cuida a sus trabajadores, no los respeta y, de ese modo, las relaciones comienzan a deteriorarse a lo largo de un camino de "no retorno" que repercute en todos los planos laborales. Así nos va con esta gente, pero este no es el tema que nos tocaba comentar en estos momentos.

Por tanto, le dije a Rosa, aunque te cueste trabajo asumirlo, ya que sabemos que tu carácter es, de por sí, obediente y cumplidor de sus obligaciones. No puedes maltratarte hasta el punto de que sufras por la falta de previsión de otros ni por el cumplimiento de exigencias desproporcionadas. Si hace falta que determinadas personas asuman algunas de las cosas que tienes entre manos, tienes que comentarlo. De no ser así, nadie se preocupará por tus problemas y, al final, serás tú misma y tu familia la que sufrirá las consecuencias de tu celo desmedido. Todo es cuestión de organizarse. Priorizando siempre lo más importante, lo que no pueda terminarse hoy, tendrá que esperar hasta mañana. Recuerda que nadie agradece ni recuerda en el cauce seco el río caudaloso que albergó. Tendrías que realizar determinados cambios en tu actitud, si me lo permites. Tras esta aproximación zen, la del cauce del río, que expuse como argumentación, Manolo se quedó mirándome con media sonrisa pero asintió con los ojos expresando su aprobación. Parece ser, me dije, que tanto diario, terapia y buenas compañías están relajando un poco mi carácter y permitiéndome analizar las cosas sin tanta reactividad. ¿A ver si va a ser verdad lo de la terapia? Bueno, ya seguiré reflexionando sobre este punto más adelante.

Les presentaré un poco más a Rosa. Buena amiga y compañera tras largos años compartiendo jornadas en la empresa, no planteó ninguna duda con relación a nuestras afirmaciones. Era tan cumplidora y obedeciente que rara vez discutía nada a nadie y siempre estaba dispuesta a realizar cualquier favor o esfuerzo adicional para quedar bien.

Te lo decimos en serio, prosiguió Manolo. No soy médico, pero conozco a gente que teniendo esa misma actitud que tú, absolutamente respetable pero contraproducente en el largo plazo, han sucumbido a varias patologías e, incluso, siendo jóvenes, han visto severamente limitadas sus aspiraciones vitales por serios problemas de salud, como la fibromialgia y la fatiga crónica. 
No la asustes, Manolo, dije mientras daba un sorbo a mi café. 
No pretendo hacer eso, Ramón, pero es amiga nuestra y me preocupa que se encuentre mal. 
Mira, le dije, he de confesarte que estoy asistiendo a terapia. Igual, se me ocurre, podrías hacerle una visita a mi terapeuta -Pepa- para contarle cómo te va y comenzar a trabajar en tu caso. No hay que estar loco para buscar ayuda profesional cuando ésta es necesaria, te lo puedo asegurar. 
Me parece una idea estupenda, dijo Manolo. No te vendrá demasiado mal acudir a una experta e intentar que el verdadero problema que te aqueja, tu actitud desmedida hacia el trabajo y el cumplimiento exahustivo de una agenda autoimpuesta, te machaque hasta dejarte exánime.
Manolo y Rosa continuaron comentando al respecto. Mientras, mi mente divagó un rato a la par que me afanaba en impregnar mi tostada de un buen chorreón de aceite de oliva. El caso es que recuerdo que mi incursión con las nuevas tecnologías fue, ocasionalmente, caótica. Creo que lo que tenemos los emigrantes digitales es que no acabamos de fiarnos del todo de estas cosas tan modernas. Los nativos son otra cosa. Se han criado manejando botones y pantallitas y es complicado que asuman que hubo vida ante de estos dispositivos electrónicos.
El caso es que he mantenido actualizada desde siempre una pequeña libreta donde guardaba todos los teléfonos -hoy denominados "contactos"- de la gente cercana. Todo ello, el recurso de la libreta de papel y el bolígrafo, incluso con el uso de los nuevos dispositivos móviles a los que sería una barbaridad decir que sólo les falta hablar, porque lo hacen. No me acabo de fiar de esto y gracias a dicha desconfianza he podido evitar un fiasco y algunas "catástrofes" que sí he visto en otros usuarios. Por ejemplo, no se generó un drama humano el día en que se me cayó el móvil por la escalera y terminó en un generoso charco de agua. Salvo la incomodidad de tener que buscarme otro cacharro, no tuve necesidad de recuperar todos mis contactos porque los tenía escritos y bien guardados en mi pequeña libreta. Al contrario, mi hijo mayor entró en shock el día en que, haciendo el imbécil, se le escurrió el móvil de las manos y se introdujo grácilmente a través de la lisa superficie de la piscina. No había tenido la previsión de escribir sus numeritos para evitar tal contingencia. Cuando le hice ver tamaño despropósito que, además, no le hubiese costado gran trabajo, me hizo ver la obsolescencia (por supuesto, usó otra jerga más "cheli" y tabernaria para tal cometido) de mis esquemas mentales. Concluí diciéndole que sí, que mucho cutrerío prehistórico, pero que a mí, en un supuesto similar, no me había fastidiado en demasía el hecho de recuperar esos números. 

Ni que decir tiene que antes, cuando era joven, me sabía de memoria los veinte o treinta números de teléfono que usaba con cierta frecuencia. La efervescencia de las tecnologías ha complicado enormemente dicha faena. Si no se me tildara de exagerado, llegaría a afirmar que hasta el perro estuvo el otro día, con su melosa mirada, pidiéndome un móvil. Estoy de acuerdo en que resulta bastante complicado y poco útil retener en la memoria tanto número como el que habría que recordar y que está accesible con solo apretar dos botoncitos. Lo malo de todo esto es que olvidamos el papel importantísimo de la memoria para formatear nuestro cerebro. Lo bueno, por buscarle siempre algo positivo, es que nos permite liberar la mente de tareas rutinarias para centrarnos en lo que realmente nos identifica y distingue como seres humanos, esto es, la capacidad de reflexión. Lo que no sé, tendré que preguntárselo a mi terapeuta, es si esta sarta de cafres salvajes que constituye la generación de nuestros hijos, realmente utiliza las neuronas que no invierten en la memorización de elementos en cuestiones realmente productivas y reflexivas. Me llena de cierta desazón responder a esa pregunta con los datos que, a través de la observación consuetudinaria, obran en mi poder. Se lo trasladaré a Pepa en una próxima sesión para ver si me ilumina al respecto. Por cierto, que no se me olvide, mañana tengo cita con ella. A ver qué me dice porque la última vez estuvo muy contenta pero esta vez temo que me pregunte por algunos de los ejercicios que me mandó y, servidumbres de la intensa vida familiar y social que uno tiene que atender, no me he prodigado mucho en su realización.

¡Ramón, que te vas! Me comentó Manolo, ya que mi divagación tecnológica me había llevado muy lejos de la tostada y de la charla que manteníamos los tres. Rosa me pidió el número de Pepa, cosa a la que accedí amablemente tecleando en mi móvil, ¡cómo no!, el número de mi "coach" personal.


"La tecnología como herramienta al servicio de las personas; nunca al contrario."

                                                @WilliamBasker








29 enero 2015

CSI, reflexiones sobre la buena gobernación de las organizaciones (6ª parte)




Pepa quiso reflexionar sobre algo que habíamos comentado en una conversación anterior; una de las que dedicamos a profundizar en la doctrina de Sun Tzu. Tras aquel encuentro, nos dijo que tuvo la ocasión de releer un libro referido al ejercicio del liderazgo y le llamó mucho la atención lo que allí se exponía acerca de la estrategia militar prusiana del siglo XIX. Recordemos, valga el excurso, que ya hemos analizado ese tema en uno de los post de este blog. Parece ser que ellos, las unidades militares, no esperaban un plan estratégico trazado de antemano que les permitiera sobrevivir más allá del primer contacto con las líneas enemigas. Al contrario, el estado mayor sólo trazaba los grandes objetivos que había que alcanzar y enfatizaba con esa postura el hecho de que los que estaban sobre el terreno aprovecharan cualquier oportunidad a su alcance para lograr el propósito final ya que conocían con todo lujo de detalles la situación real en cada momento. Les brindaba, como podemos ver, un importantísimo grado de confianza y autonomía. Nos recordó una de las historias que había traído a colación en otra de nuestras conversaciones. 

Juan Pedro, un buen jefe con el que compartió varios años de carrera profesional, era un experto en este tipo de dinámicas. No sabía, nos confesó Pepa, si había estudiado la doctrina prusiana o se había formado especialmente al respecto pero lo cierto es que siempre decía que una de las áreas más importantes de su trabajo residía en rodearse de gente capaz y profesional que, una vez conocedores de las grandes líneas estratégicas que había que atender, fuesen capaces, de manera autónoma, de avanzar sin tener que pedir autorización para cada paso que dieran ni precisaran un control desmedido por parte de la superioridad, basado este último en la desconfianza. Ello suponía un riesgo, matizó, ya que no siempre las cosas salen como uno quisiera, pero el balance final es altamente favorable ya que las personas que saben que su responsabilidad es máxima y que el resultado de su trabajo depende prácticamente de su pericia, suelen dar lo mejor de sí mismas, no exclusivamente para contentar al jefe de turno sino como un ejercicio natural y enfático de su profesionalidad. He aquí el verdadero profesional, aquel que trabaja no sólo por presiones o condicionamientos externos sino por un impulso interior que emana de saber qué tiene que hacer en cada momento y cómo hacerlo.

También había tenido ocasión de trabajar con otros, prosiguió, que representaban el polo opuesto. Eran personas muy controladoras y siempre tenían la intención de conocer milimétricamente cada uno de los procesos que se encontraban en marcha. Cuando, en el ciclo anual de actividad, las cosas estaban relativamente tranquilas dicha estructura de pensamiento no era contraproducente; vamos, que se podía controlar casi todo. Por el contrario, cuando entrábamos en faena y los expedientes se multiplicaban exponencialmente, cogían unos cabreos de campeonato y más de una vez les he visto sucumbir al estrés. No delegar supone un gran fallo casi siempre. Algunos se creen imprescindibles y cuando se van, los echan o caen enfermos por la carga de trabajo brutal y desproporcionada que han asumido, al poco tiempo todo sigue igual, retomando las cosas y recuperando lo que supuestamente era irrecuperable. Nadie se acuerda de su afán desmedido por controlarlo todo y algunos, conozco casos, han quedado como muñecos rotos incapaces de hacer nada a derechas tras algunos años desempeñando ciertos puestos de responsabilidad. Por salud mental, individual y de la organización, habría que impedir que determinado tipo de personas asumieran funciones directivas. Lamentablemente, nadie se ha planteado la realización de un perfil psicológico antes de realizar un nombramiento. Sé que suena a broma, pero si esto fuera posible, nos evitaríamos tener que aguantar a más de un petardo con rasgos psicopáticos. 

Todos reímos su ocurrencia pero realizamos comentarios alusivos a explotar dicha posibilidad. Lamentablemente, muchos de los que provienen de nombramientos digitales o políticos lo son porque han desplegado un curioso y salvaje elenco de zancadillas y conductas depredadoras para llegar a donde están por lo que difícilmente podrán hacer otra cosa que lo que han venido haciendo hasta el momento. Aunque lo intentasen, sabemos que es muy difícil. En momentos y situaciones de fuerte tensión, la racionalidad y la lógica se apartan para dejar paso a los esquemas automáticos de comportamiento que nos han permitido sobrevivir y adaptarnos en el pasado. En esta ley biológica-comportamental, los psicópatas no iban a ir a la zaga.


En efecto, intervino César, ni más ni menos que lo que comentábamos ese día. Has traido a colación un ejemplo perfecto de control descentralizado. Se asume, en este caso, la profesionalidad de aquellos que tienen que llevar a buen término la tarea y se parte del principio de confianza. En este caso, lo que verdaderamente cuenta es el acierto en la elección de los profesionales ya que serán estos los que, con un plan de carácter generalista trazado por quien tiene competencia para hacerlo, hagan todo lo que está en su mano para alcanzarlo. Habida cuenta de que es imposible prever los imponderables que pueden surgir en cada acción o campaña, parece una locura pretender fijarlo todo de antemano o, lo que sería peor, dirigir milimétricamente cada paso desde un punto centralizado sin tener en cuenta la visión y conocimiento de aquellos que están viviendo el problema directamente en ese momento. No siempre es así, pero en muchos casos un control excesivamente centralizado, que no deja hueco para la iniciativa individual de los mandos intermedios, tiene su origen en una inseguridad basal y desconfianza de la jefatura hacia todos sus colaboradores. Cuando la faena es simple y la estructura de la organización no es demasiado compleja, puede funcionar sin especiales problemas este tipo de control. Por el contrario, a medida que aumentan las dimensiones de la corporación y se hacen más complejos los procesos que hay que acometer y que tienen que ponerse en marcha, parece mucho más sensato y efectivo profundizar en estrategias de control descentralizado. Aquí, más que nunca, hay que afinar en la selección del personal que tendrá que asumir las consecuencias de sus actuaciones, a partir de un boceto general que tendrá características más cercanas a las instrucciones que a las órdenes.

Por tanto, me tocó intervenir, parece más sensato en el caso que habéis comentado la fijación de un marco general de intervención, sin detalles minúsculos ni exhaustivos, para los colabores y responsables de tareas o departamentos. Sería descabellado intentar fijar un plan detallado para cada situación hipotéticamente posible, que cubriera toda la casuística que puede darse en  el ámbito de actuación. Todo ello, en mi opinión, habría que complementarlo con la creación de un cuerpo de valores compartidos y consistentes con la visión estratégica de la corporación. Un marco que permitiese interpretar rápida y efectivamente, más allá de cualquier duda, qué hay que hacer en cada momento para no apartarse de dichos valores y seguir en la senda de los objetivos generales trazados. Habría que asegurarse de que hay espacio para poder maniobrar. Los valores o elementos centrales deben de ser constantes, consolidados y claramente visibles. Deben impregnar todos y cada uno de los espacios de la corporación, de manera intangible pero claramente palmaria. Complementariamente, las estrategias para hacerlos valer en cada caso deberán ser flexibles y capaces de adaptarse al ambiente y contexto competitivo que nos toque lidiar en cada momento. 

Paco, hilvanando su  intervención con lo que habíamos comentado hasta el momento, recordó la necesidad de alimentar o nutrir (recompensar) a todos aquellos empleados o trabajadores que compartan los objetivos de la organización. He conocido casos, nos dijo, en los que buenos empleados se limitaban a cubrir el expediente ya que nunca habían visto valorada su honesta contribución a la marcha de la empresa. Y no me refiero necesariamente a ningún tipo de recompensa económica o material. Los dirigentes honestos e inteligentes saben trasladar al resto de trabajadores, de muy diversas maneras, ese tipo de reconocimiento, con lo que dinamizan y contribuyen con una política de gestos acertados y oportunos a engrasar la maquinaria intangible de adhesiones y afectos hacia el cumplimento de los objetivos generales.

Decidimos pedir una segunda ronda ya que tanta charla nos había dejado seca la garganta. A ver quién sacaba el siguiente tema para la reflexión tras la charla insustancial, pero altamente gratificante, a la que nos entregamos cuando nos sirvieron el refrigerio.

"Estrategias de control diferentes para cada momento y ocasión permiten maximizar los logros de las organizaciones. No hay receta infalible."

                                                @WilliamBasker

27 enero 2015

Diario de un perfecto imbécil (10): y llegó la tecnología (1ª parte).



Creo que la terapia que estoy llevando a cabo me está generando una interesante, inesperada y productiva evolución en lo que concierne a mi psique, en general, y a la reactividad congénita que me apabullaba, en particular. Según mi amada esposa, "ya no se me va tanto la olla"; versión de mi psicoterapeuta: "estás ahondando en la proactividad". Sea como fuere, en un momento anterior al que les hablo ahora hubiese tildado la iniciativa del administrador como  de  una soberana plasta de elefante; de esas humeantes, calientes y apestosas que se espachurran en el suelo tras despeñarse desde el "orto" -léase aquí "recto"- del imponente probóscido cuando su metabolismo le invita a despojarse del producto desechable de su digestión. Ahora, ya les digo, mis labios etiquetan tal desvarío organizativo como "disfunción estratégica". Mi terapeuta se maravillará, sin lugar a dudas, cuando lea estas diplómáticas y estilizadas palabras. 

Sin mayores preámbulos ni alegorías zoológicas paso a explicarles el motivo de mi cabreo, perdón, enojo (tengo que cuidar mi léxico; me recuerda Pepa en cada sesión). A nuestro amado y nunca bien ponderado administrador (el "hijoputa" del psicópata, en mi vida anterior) no se le ha ocurrido mejor idea para gestionar las comunicaciones internas de la empresa que instalar un sistema de mensajería instantánea en cada uno de los ordenadores que se manejan allí. Aunque no se ha esforzado mucho en preparar ningún memorandum a los que suele tenernos acostumbrados, he de comentarles que nos remitió a todos -vía e.mail, por supuesto- un exiguo mensaje donde se nos comentaba tal inicitativa, refiriéndose a ella como una "técnica experimental en fase de pilotaje para regenerar y modernizar los obsoletos canales de comunicación corporativa de esta empresa". Su justificación: "eliminar las distracciones y desplazamientos innecesarios al tiempo que optimizar los intervalos de trabajo efectivo empleados en cada uno de los procesos internos". El dislate, porque no merece otro nombre, estaría plenamente justificado en el supuesto hipotético de que el número de empleados de esta empresa fuese muy alto; recordemos que no llegamos a cuarenta en la plantilla, incluyendo a las dos becarias. Por tanto, esa nueva situación nos olía, a Manolo y a mí, a cuerno quemado ya que difícilmente la productividad iba a mejorar de manera sensible si aplicábamos, como se nos exigía en el mensaje, "de manera rigurosa y con carácter obligatorio..." el nuevo sistema para interaccionar entre nosotros. Por tanto, fieles a nuestra costumbre de analizar la realidad y ponderarla de manera crítica, nos dispusimos a la faena de intentar otear los verdaderos motivos e intereses que habían iluminado al muchacho aludido anteriormente para regalarnos la citada e innovadora medida tecnológica.

Lo primero que hicimos ambos fue obedecer los mandatos de la superioridad y cada día, cuando abríamos nuestro ordenador, nos saludábamos amablemente, haciendo uso de la novísima herramienta corporativa. Para muestra, un botón: "Hola, buenos días",..., "Buenos días...."....., "¿Qué tal ha dormido usted esta noche?"...."Pues, a decir verdad, regular; tengo unas almorranas (hemorroides) que me están matando y cada vez que me vuelvo en la cama me hacen ver las estrellas..." y así seguíamos durante varios minutos.
Sí, como oyen. Ése era el inusitado contenido de nuestras interacciones comunicativas al comenzar cada jornada. Aunque nuestros despachos estaban contiguos, a menos de cinco metros, ello no era óbice para que, como virtuosos y serviciales empleados, utilizáramos la nueva herramienta corporativa para intercambiar mensajes internos y evitar levantarnos de la mesa. La verdad sea dicha, tras unos días de cachondeo mensajeril, al que se sumaron de manera entusiasta varios de nuestros compañeros, nos pareció prudente disminuir el clima distendido de jarana generalizado, no fuera a ser que estuviésemos metiéndonos en el fango sin saberlo. Por tanto, volvimos a transmitir mensajes de naturaleza logística breves y encriptados que evidenciaban nuestra adhesión incondicional al uso de las nuevas tecnologías. A saber:  "Aquí cobra siete, enemigo a las cuatro, disponiéndose a entrar en la sala de fotocopiadoras, cambio".... "Cobra siete, aquí gruya ninfómana de la pradera, el objetivo se ha desplazado a las doce, parece ser que se dirige velozmente a evacuar al W.C.... cambio y corto". Ni que decir tiene que borrábamos todos los mensajes enseguida, no fuera a ser que alguien se dedicase a espiarnos. No obstante, no terminábamos de fiarnos del psicópata ni del jefe, ni de su afán taylorista y compulsivo por controlar todo lo que se moviese dentro de aquellos muros.

Tras esos ratos de esparcimiento electrónico, Manolo y el que les habla aprovechamos uno de nuestros desayunos para analizar con cierta profundidad, ahora en una clave más seria y objetiva, el nuevo orden digital que nos había sido impuesto. Afortunadamente, nadie nos había privado, aún, de esos ratitos de interacción cara a cara que tan buenos momentos nos aportaban a todos.
 
Manolo que, como recordarán, ejerció importantes responsabilidades en el ámbito de nuestra organización, comenzó a valorar la nueva medida de control de una manera objetiva y absolutamente crítica. Según su opinión, que comparto, dado que las comunicaciones electrónicas evitan los encuentros personales cara a cara, éstas propician la comisión de entuertos y, llegado el caso, de crueldades que no se verán aliviadas por el hecho de tener que pasar el mal trago de comunicar a cualquier persona una noticia desalentadora mirándole a los ojos. El motivo fundamental de tales desmanes no es otro que acceder a través de su uso a un entorno donde el engaño estratégico es relativamente fácil de articular y ello conlleva pocos riesgos de tipo psicológico para los actores. En otro orden de cosas y salvando la necesaria distancia, no olvidemos, prosiguió, que la estrategia de exterminio llevada a cabo por los genocidas alemanes durante la segunda guerra mundial se vio altamente favorecida por el uso aséptico y procedimental de una nueva tecnología industrial puesta al servicio de las masacres que se llevaron a cabo en los campos de concentración y exterminio. Aunque pueda esto último parecer un ejemplo extremo e inalcanzable en los tiempos que corren, no podemos olvidar que el trato humano suaviza cualquier medida, por cruenta que pueda llegar a ser, mientras que la asepsia de las comunicaciones informales propicia, para gente con pocos escrúpulos, la comisión de auténticas barbaridades; total, no tienen que enfrentarse a la cara con nadie para transmitir cualquier tropelía. No hay que remontarse tan lejos en la historia para apreciar que aquellas empresas líderes en el ámbito de Internet  en las que se llevan a cabo los juegos de poder organizativo más despiadados han sustituido prácticamente todas las relaciones cara a cara por comunicaciones electrónicas. En ese contexto, se recortan departamentos y se parcela irracionalmente la información para que cada departamento desconozca qué ocurre o les sucede a los demás.
En ese ambiente anteriormente descrito, la gestión del conflicto y los problemas comunes se convierten en algo muy complicado. No olvidemos que el conflicto, per se, no es algo necesariamente malo ni catastrófico. Antes bien, puede ser entendido como instrumento para hacer visibles los problemas soterrados que subyacen a cualquier entorno organizativo y, de ese modo, propiciar que puedan abordarse y, llegado el caso, solucionarse. Sólo aquellas personas con responsabilidades directivas que son sensibles a este paradigma pueden gestionar de manera humana y efectiva los problemas diarios de cualquier empresa o departamento. Para ello, lógicamente, hay que invertir tiempo y esfuerzo. No es fácil afrontar, cara a cara, el malestar de personas que se encuentran en momentos difíciles o comprometidos, pero es necesario asumir que el trabajo de campo, sobre el terreno, es algo consustancial al ejercicio de responsabilidades organizativas. Ninguna comunicación electrónica, por rápida, efectiva o novedosa que sea, puede sustituir al abordaje directo y personalizado del conflicto.

Asentía plenamente a la disertación de Manolo que, como siempre, me iluminaba sobre determinados aspectos en los que no había profundizado suficientemente. Le pregunté su opinión, aunque ya me la había avanzado nítidamente, sobre el futuro de las comunicaciones electrónicas en nuestra empresa. Ramón, prosiguió mi buen amigo, no olvides nunca que si al estratega (dudo mucho que nuestros actuales directivos lo sean en el sentido más noble y profesional del término) le interesa moderar cualquier conflicto, evitará las comunicaciones informatizadas y las sustituirá por encuentros cara a cara. Ni que decir tiene que si hay comida (desayuno, almuerzo, café,....), mucho mejor; los ánimos se relajan ostensiblemente cuando compartimos la liturgia del condumio con otros. Además, en casos altamente tensionados, llegará incluso a prohibir cualquier encuentro que no se produzca en presencia de terceras personas que puedan llegar a desempeñar el rol de agentes mediadores.

Seguimos hablando un rato más sobre la gestión del conflicto y el uso de las tecnologías. Las reflexiones fueron de tal interés que me resisto a privarles de las mismas. Ahora tengo que dejarles. He aprovechado un rato para redactar las líneas precedentes pero tengo que salir en unos minutos de casa y me he dado cuenta de que preciso cierto sosiego y tranquilidad para poder expresarme adecuadamente. En cualquier caso, les prometo que retomaré esta entrada del diario que estoy llevando para hacerles llegar las reflexiones que me trasladó Manolo a continuación de las que les he contado hoy.



"La capacidad para gestionar el conflicto como indicador inequívoco del ejercicio adecuado de la dirección estratégica."

                                                @WilliamBasker





























24 enero 2015

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (5ª parte)



Paco ya estaba sentado en la mesa, saboreando una cerveza fresquita y enfrascado en la lectura de un pequeño libro, cuando comenzamos a llegar a nuestro punto habitual de reunión. Como siempre, nos saludamos y nos pusimos al día de lo ocurrido desde el último encuentro que habíamos mantenido el CSI. La verdad es que estas sesiones informales que nos habíamos inventado nos servían como entretenimiento y válvula de escape, a varios de nosotros, para evadirnos del marasmo que ocasionalmente deambulaba por nuestros entornos laborales. Poco a poco fueron llegando el resto de los miembros del Think Thank, Andrés, Pepa, César,... El plan de trabajo de hoy, aparte de tomarnos nuestro habitual refrigerio, se centraba en retomar el análisis de la obra del Maestro Sun Tzu. Como ya hemos ido dando cuenta a lo largo de nuestras crónicas, su obra de referencia -El arte de la guerra- daba juego para muchas y fecundas reflexiones. Pretendíamos aprovecharlas al máximo, sin saltarnos ni una de las enseñanzas que nos había transmitido desde el comienzo de los tiempos, es un decir. Paco quiso leernos un fragmento del libro que estaba en sus manos. Nos dispusimos a escuchar con atención las palabras del estratega chino.

"Por lo general, la dirección de una gran fuerza es en principio equivalente a la dirección de unos pocos hombres: se trata de una cuestión de organización. Y mandar un gran ejército en el combate es lo mismo que mandar uno pequeño: se trata de una cuestión de signos y señales de mando."

Curiosas palabras, comentó nuestro narrador, ya que Sun Tzu sitúa en un mismo plano de complejidad el ejercicio del mando, con independencia del tamaño o dimensiones de la estructura organizativa que ha de ser dirigida. No le faltaba razón, entendimos, ya que coincidimos en apreciar este principio de actuación y varios de los presentes teníamos algo que decir al respecto. Por ejemplo, muchas veces algunos -los malos dirigentes- se escudaban en el supuesto tamaño sobredimensionado de la estructura que les tocaba dirigir como pretexto para justificar su inutilidad, ineficacia e ineficiencia en la práctica gestora. Ni que decir tiene que la mayoría de ellos eran calamidades andantes de reconocido mérito y prestigio que lo mismo descalabraban una sección de un departamento que un servicio completo de cualquier estructura administrativa. Daba igual. Esos mentecatos e ineptos siempre tenían la excusa apropiada para justificar su incompetencia. Si lo que les tocaba era grande, es que lo era en demasía. Idéntico razonamiento aplicaban en el supuesto de que la organización que tenían que poner en marcha fuese más pequeña de lo que estaban habituados. César comentó que, en su opinión, no había ninguna estructura organizativa que funcionase en todas partes, de manera automática. En efecto, no existen recetas mágicas ni pócimas infalibles a este respecto. Con independencia del hecho de que las personas que dirigen cualquier organización son un elemento absolutamente vital y esencial para explicar el éxito del mismo, prosiguió nuestro amigo, he podido comprobar y sufrir en mis carnes que algunos jefes se manejaban estupendamente con la estructura que tenían entre manos y otros, al intentar copiarla y traspasarla a otro contexto organizacional, habían sucumbido al más estrepitoso de los fracasos. Consecuentemente, no había que dar nada por sentado y era absolutamente imprescindible realizar un buen estudio basal, de campo, para valorar el contexto concreto donde quería aplicarse cualquier cambio estructural o funcional. Para eso, lógicamente, había que invertir cierto esfuerzo y tener una pizca de creatividad. Lamentablemente, no todos estaban dispuestos a esforzarse con el debido tesón y algunos tenían la creatividad de una larva de mosca del vinagre. Siguió leyendo nuestro esforzado amigo el libro de referencia que nos ocupaba en estos momentos.

"El hecho de que el conjunto del ejército sea capaz de hacer frente a un ataque general del enemigo sin sufrir la derrota es debido a operaciones de unidades extraordinarias y normales. Las tropas lanzadas contra el enemigo como una amoladera contra huevos constituyen un ejemplo de la acometida del fuerte contra el débil. En la batalla, use por lo general su fuerza normal como maniobra de distracción y la extraordinaria para vencer."

Estoy de acuerdo con este principio, intervino Pepa. Es más, creo que la idea del tránsito entre lo normal y lo extraordinario es capaz de funcionar en todo momento, en cada situación y en todos los niveles. Le rogamos que se explicara con un poco de más detalle. Lo que quiero decir, prosiguió nuestra amiga, es que tenemos conocimiento de que hay casos donde el uso de un recurso o elemento extraordinario, per se, ha mejorado espectacularmente la producción o el rendimiento de los empleados. Por ejemplo, existe un estudio realizado en una fábrica de la empresa Bell en la que los investigadores concluyeron que si los jefes o encargados prestaban una atención extraordinaria a un pequeño grupo de trabajadores, éstos incrementaban la producción. ""¿El ojo del amo engorda al caballo...?, matizó Paco. Correcto, asintió Pepa, ni más ni menos que lo que la sabiduría popular había asentado a lo largo del tiempo. Bien, ese estudio concluyó diciendo que la producción de la empresa aumentaba, tras la supervisión extraordinaria del grupo de trabajadores, tanto si las condiciones de trabajo permanecían iguales, mejoraban o, lo que es más curioso, empeoraban. Por tanto, la clave residía en la extraordinaria atención prestada. Lo que pasa casi siempre es que frecuentemente establecemos nuestros planes de actuación aplicando exclusivamente una fuerza o energía normal. La consecuencia es que, cómo no, sólo obtenemos resultados normales y nunca extraordinarios ni destacables. No olvidemos que, en algunos casos, de la normalidad a la mediocridad hay sólo un pequeño paso.

Sabias palabras las que, al hilo del texto de Sun Tzu, nos había trasladado Pepa. Lo cierto es que pocos estaban dispuestos a invertir un poco de esfuerzo adicional para mejorar la producción o el resultado de sus actividades diarias. Es cierto que determinados climas organizativos están impregnados de tanta toxicidad que muchas veces a uno no le quedan ganas de hacer más de lo que se exige en cada momento, pero ello no quita para que un buen liderazgo sepa aprovechar este recurso y, con los medios e interés adecuados, consiga mejorar el resultado de la organización y, colateralmente, la satisfacción de todos los agentes o empleados de la misma.

Paco intervino para comentarnos una curiosa anécdota que no me resigno a pasar por alto. Resulta que el fundador y alto directivo de una conocida empresa de logística y distribución estableció una práctica muy peculiar en su organización. Remitía a cada nuevo jefe de una sucursal de la corporación un delicado juego de muñecas rusas bellamente orgamentado. Lógicamente, cuando una persona recibía este inesperado regalo del máximo dirigente, comenzaba a destapar pletórico de ilusión cada una de las muñeca hasta llegar a la última. Cuando alcanzaban la más pequeña, encontraban un sucinto mensaje grabado en su cuerpo. Éste era el contenido del mismo: "Si cada persona responsable contrata a otras más pequeñas que uno mismo, esta empresa acabará siendo una organización de enanos; pero si cada uno emplea a personas más grandes y capaces que nosotros, nos convertiremos en una corporación de gigantes."

Ciertamente, no conocía yo a demasiados jefes que fuesen tan honestos consigo mismos y con el cargo que ocupaban como para obedecer esa máxima de las muñecas rusas. La gran mayoría, por no decir todos, de los dirigentes mediocres suelen jibarizar a la organización llevando a cabo un procedimiento de alistamiento de efectivos aún más adocenados que ellos mismos. Consecuentemente y de manera progresiva, muchas corporaciones sobreviven a la marcha de los días con seres insulsos y anodinos que vegetan a la sombra de otros no especialmente brillantes. Parafraseando un famoso libro que habíamos comentado alguna vez entre nosotros, ni más ni menos que "La conjura de los necios" hecha realidad.

Prosiguió Paco su intervención, esta vez para reflexionar sobre el uso de la energía en el ataque. Lógicamente se refería a la estrategia militar pero ninguno llegamos a dudar de su interesante aplicación a otros entornos corporativos más cercanos a nuestros intereses. Nos vino a decir que había dos sistemas básicos para ejercer el mando que conllevaban un uso diferente de la energía durante el ataque. Por una parte, podríamos hablar de un tipo de control que denominaremos "centralizado". En este supuesto, un jefe militar observa en el campo de batalla la línea del frente con objeto de valorar aquellos puntos sensibles en los que sus unidades se están replegando y, consecuentemente, donde está perdiendo la batalla. La característica esencial de este sistema de ejercer el mando, donde se fortalecen los puntos flacos que se han detectado, es que requiere un elevado grado de control. 
Por otro lado, nos encontramos con un sistema que denominaremos control "descentralizado". En este caso, la responsabilidad del avance de las unidades no reside tanto en un punto o jefatura central sino en cada una de ellas. Esto es, que la ofensiva avanzará en cada uno de los frentes abiertos tratando siempre de evitar o soslayar a las fuerzas adversarias. No se establece una confrontación con ellas, sino que una vez detectada la oposición se sigue avanzando hasta que se encuentra un sitio libre por el cual iniciar la penetración. Parece una huída pero se trata de una táctica que mimetiza el fluir del agua cuando se encuentra un obstáculo. En este caso, el mando encargado de la unidad no solicita permiso para avanzar en cada momento sino que se limita, una vez efectuada la maniobra táctica, a informar a la superioridad jerárquica para que tome nota y pondere la maniobra. Este tipo de control consolida la fuerza.

En su análisis sobre los dos sistemas de gestionar la energía atacante Paco nos ilustró comentando que la decisión de adoptar uno u otro dependía tanto de la capacidad y disposición mental de las personas que ejercían la jefatura como de la cultura empresarial u organizativa donde se estaba trabajando.

Me pareció una historia muy ilustrativa y no me resistí a incorporar mi pequeño análisis refiriéndome, en este caso, al error habitual de muchas organizaciones cuando optan por un sistema centralizado amparándose en la supuesta velocidad y eficacia de las comunicaciones electrónicas. Éstas, como bien sabemos, pueden llegar instantáneamente a cualquier punto del globo y supone esta circunstancia una suculenta tentación para muchos directivos; concentrar todo el poder de gestionar la organización, eliminando o puenteando a responsables intermedios. Esta persona, generalmente agobiada de trabajo y con variopintos problemas, se enfrentará con muchas más dificultades de las que puede superar y, probablemente, sucumbirá al estrés cuando no a otras patologías más cruentas. No ha confiado en la capacidad de subordinados y colaboradores que, de ser bien elegidos en función de su competencia y profesionalidad, podrían asumir su pequeña cuota de riesgo y adoptar decisiones descentralizadas que supongan un importante desahogo para el alto directivo y, lo que no es pecata minuta, un importante desatasco de la logística y burocracia de la organización, mejorando la efectividad de los procesos.

Concluimos la reflexión con respecto a estos puntos resumiendo que ninguno de los sistemas de mando aludidos era mejor que el otro. Tenemos constancia, y la historia nos avala con creces a este respecto, de que sistemas de mando muy diferentes entre sí han conducido a resultados análogos, tanto buenos como malos.

Seguimos nuestra tertulia retozando, nunca mejor dicho, sobre algunos cotilleos laborales que siempre terminaban por amenizar el encuentro de tan sesudos contertulios. No iba a ser todo teorizar, digo yo.

"El uso excepcional y creativo de la energía como elemento dinamizador y germen de una mejora en el funcionamiento de las organizaciones."

@WilliamBasker




22 enero 2015

Diario de un perfecto imbécil (9): un ataque frustrado y otras brujerías (3ª parte).



Tras los últimos episodios conspirativos e intrigantes en los que Puri desintoxicó, por la vía expeditiva del desatasco torrencial, su maltrecho y estreñido organismo e Isabelita se planteó serias dudas sobre su estabilidad mental, en lo que concierne a la memoria, la situación laboral de presunto acoso, seamos prudentes en la imputación delictiva de estos personajes, se relajó ostensiblemente con nuestras dos compañeras, las becarias. No llegamos a saber el motivo real pero lo cierto es que las tres aves de rapiña -una lechuza común, un cernícalo miope y una quebrantahuesos aerofágica- decidieron dejar de atacarlas y mutaron su rictus antropofágico en melifluas y acarameladas sonrisas, cual alegres y alborozadas pastorcillas renanas. Aunque no acabábamos de fiarnos de ella, creo que pudieron llegar a intuir que no les iba a resultar todo tan fácil, por lo que adoptaron un repliegue táctico ante el riesgo evidente de que sus actividades ilícitas tuvieran una proyección mediática desmedida y contraproducente para sus intereses. Al menos, íbamos a respirar cierta tranquilidad, eso esperábamos, durante las próximas semanas.

Coincidimos alguna que otra vez más en el desayuno con las dos chicas a las que habíamos ayudado a sobrevivir, nuestras becarias. Manolo y este que les habla habíamos comentado, porque nos quedaba cierto tufillo de malestar y remordimiento, que teníamos que hablar con ellas para evidenciarles que no estaban frente a dos correosos capos de la mafia calabresa sino, todo lo contrario, dos personas que tenían la capacidad de atacar para sobrevivir cuando fuese necesario y, además, hacerlo en equipo. El caso es que decidimos mantener, de manera ocasional, nuestros encuentros con Natalia y María pero aportando en nuestras conversaciones informales una clave o giro más positivo. Si bien es cierto que cualquier contexto corporativo tiene ratos penosos, más o menos amargos y personajes tóxicos, no queríamos que se llevaran una imagen absolutamente dantesca y macabra de nuestro ámbito laboral, porque tampoco era cierto. Decidimos aportar luces, no sólo sombras, al análisis de nuestro entorno y comentar aquellas características que, a nuestro leal saber y entender, caracterizaban a una buena empresa y que, mire usted por dónde, se daban en la nuestra en ciertas dosis... o se habían dado en tiempos mejores.

Durante uno de nuestros asiduos desayunos comunitarios, Manolo dio comienzo a una reflexión  en torno al liderazgo y a la capacidad de los directivos.  Hay que diferenciar nítidamente, dijo, entre líderes y directivos. A estos últimos los llaman los americanos "managers". Hay que distinguirlos porque ambos responden a diferentes visiones y maneras de trabajar en cualquier empresa. El verdadero líder inspira a la gente con una visión clara de cómo deben ser realizadas las tareas. El directivo, que no tiene por qué ser un líder, desarrolla esa visión con detalle e, incluso, complejidad; aunque no suelen incorporar en su elenco de virtudes la inspiración a terceros. Por tanto, es altamente complejo que en la cúpula de una empresa u organización se aúnen en una sola persona ambos perfiles pero ello no es malo necesariamente; al contrario. Lo ideal sería llegar a un estado óptimo de complementariedad entre ambos perfiles profesionales. Un buen líder tiene la capacidad de visionar la empresa u organización en su mente y consigue, además, trasladar esa visión a sus colaboradores. El gestor, directivo, consigue articular esa imagen que le ha inspirado el líder para acometer todas las actuaciones precisas con objeto de culminar satisfactoriamente las tareas y alcanzar los objetivos prefijados. Ésa es la teoría, continuó; ahora viene su traslación al contexto más cercano que tenemos. Creedme si os digo que, aunque pueda parecer pretencioso, este tipo de reflexiones informales os aportan no sólo información sino capacidad de análisis para enriquecer la experiencia que estáis desarrollando durante vuestras prácticas aquí.


Nuestras dos compañeras asintieron y estuvieron de acuerdo en ese somero, aunque acertado, análisis que Manolo había compartido con nosotros. 
¿A qué te refieres con trasladar a nuestro entorno? -comentó María-. 
Muy sencillo, dijo Manolo, no tenemos que irnos demasiado lejos. Os comento. Don José, al que sólo podéis conocer de oídas pero cuyo retrato preside el despacho que ocupa actualmente su hijo, Cándido, fue el artífice de la empresa que hoy día da de comer a más de treinta familias. Afortunadamente, sigue entre nosotros. Tras el infarto que sufrió hace algún tiempo, se ha recuperado magníficamente y dedica su tiempo a disfrutar, a sus más de setenta años, de lo que tiene que ofrecerle la vida. El problema lo tenemos nosotros, ya que cedió el testigo al inepto -os ruego la máxima confidencialidad en el uso de esta información, aclaró Manolo- de su hijo, que lo más cerca que había estado de la gestión del negocio era leyendo las reseñas de la prensa local sobre nuestra empresa y eso porque estaban pegadas a la sección de Deportes del periódico.

D. José era un líder nato, un visionario. De la nada, porque empezó cavando zanjas como peón agrícola, tuvo claro que no quería emigrar a la ciudad durante una época en que todos sus compañeros -los de la misma quinta, que se decía por aquel entonces- huyeron despavoridos hacia la gran urbe como paraiso promisorio en el que recalar o al extranjero. Ni que decir tiene que muchos de ellos malvivieron en los suburbios de las grandes ciudades en circunstancias social y económicamente penosas, aunque cuando volvían al pueblo por Navidad lo hacían embutidos en trajes que habían alquilado para la ocasión -alguno hasta olvidaba quitarles la etiqueta de la tienda- y contando patrañas en el bar del pueblo que sólo los más alelados parroquianos se creían a pies juntillas. 

D. José tuvo esa visión; quería vivir allí y, además, podía hacerlo. Hecho a si mismo, como dicen los anglosajones, y con una inteligencia natural prodigiosa, comenzó a destinar parte de sus efímeras ganancias como peón agrícola al ahorro. En vez de gastarse el jornal en la tasca del pueblo, depositaba cierta cantidad del mismo en una pequeña hucha de barro que se había procurado. Esa minúscula cantidad le permitió, años más tarde, comprar un trozo de terreno en el que se dedicó a producir utilizando algo que, en aquellos momentos, parecía ciencia-ficción. Esto es, introdujo el uso de cultivos de invernaderos en la zona. Había leído algo al respecto en una revista ilustrada mientras esperaba una mañana su turno en la barbería de la plaza. Ello le permitió producir durante prácticamente todo el año y comenzar a generar empleo local, ya que contrató a dos subalternos que le ayudaban el las faenas agrícolas. 

Cualquier otro se hubiese conformado con gestionar ese pequeño terruño pero él, hombre emprendedor donde los hubiera, decidió seguir creciendo. Compró, con el tiempo y el esfuerzo de su trabajo, varias fincas aledañas, con lo que siendo aún joven se convirtió en uno de los productores locales más pujantes. No conforme con lo anterior, que le hubiese procurado una vida absolutamente saneada y sin especiales procupaciones , salvo las de asistir al casino del pueblo los fines de semana y fiestas de guardar, decidió dar un paso más. Hablando con gente que, poco a poco, se volvía de la ciudad con el rabo entre las piernas, se dio cuenta de que podría ganar mucho más y generar más empleo si creaba una empresa local que le permitiese gestionar y exportar todos los productos que tanto él como los agricultores de la comarca producían. Hasta ese momento, el comercio exterior (a la comarca) era ínfimo y las ganancias realmente irrisorias. Se trataba, prácticamente, de una economía de subsistencia. Consiguió convencer al director de la Caja Rural del pueblo, compañero de fatigas en las siempre tediosas partidas de dominó del casino, y obtuvo un pequeño crédito que le permitió construir la primera nave de nuestra empresa. A partir de ahí, con trabajo, tesón, conocimiento del terreno que pisaba y grandes habilidades sociales, recabó adhesiones y logró aglutinar en torno a su proyecto a muchas personas que pudieron desarrollar dignamente su trabajo diario sin tener que abandonar el pueblo. 

Como podéis ver, tuvo una visión, luchó por ella, trabajó duro y alcanzó, lo que es más importante, transmitir dicho escenario a todos aquellos que trabajaban con él. En los primeros momentos lideraba y gestionaba de manera exclusiva el negocio pero con el tiempo y la llegada sobrevenida de obligaciones familiares que atender, decidió confiar en gente que pudieran desarrollar con prudencia y eficacia sus proyectos. Él, Don José, es un ejemplo cercano y nítido de lo que significa ejercer un buen liderazgo empresarial.

Yo sabía algo de la historia pero me quedé gratamente sorprendido al contemplar el valioso retrato que había conformado Manolo de nuestro admirado y añorado Director.


Por el contrario, prosiguió Manolo, os habréis dado cuenta a estas alturas de que Cándido, su hijo, no tiene, ni de lejos, la visión de su padre. Además, ni tan siquiera es un buen manager o directivo. Ése es el problema, en cualquier organización, cuando gente que no ha trabajado lo necesario, llega a posiciones de poder sin tener demasiada idea de lo que se trae entre manos. Les sobra ambición desmedida y les falta lo que llamamos cariñosamente por estos lares "un hervor". Por tanto, y aún a riesgo de que me consideréis un carca puretón y conservador, la meritocracia es absolutamente necesaria en cualquier corporación que quiera sobrevivir al entorno y seguir creciendo en el futuro. Una persona que ambicione el desempeño legítimo de puestos directivos debe conocer a fondo el negocio y saber a lo que se enfrenta, que raras veces aparece nítidamente reflejado en balances y estadísticas. Siendo necesarios todos esos documentos, y otros más que no viene al caso detallar aquí, nada de ello puede sustituir al productivo trabajo de campo que permite conocer de primera mano los resquicios más recónditos de cualquier empresa. Ello, claro está, requiere tiempo, esfuerzo y ganas de hacerlo. Muchas jóvenes promesas, aunque Cándido ya frisa la cuarentena y sería un despropósito considerarle jovencito a estas alturas, no quieren invertir todo ese esfuerzo y prefieren, amoralmente, ubicarse desde que tienen uso de razón empresarial en posiciones de poder, que no de autoridad, que le vienen desmesuradamente grandes. Suplen su carencia de liderazgo y de gestión rodeándose de adláteres que le hacen el trabajo sucio. Pelotas sin remisión que con tal de seguir parasitando las posiciones que ocupan son capaces de vestir de hada madrina el más inepto de los jefes. Como, ya os lo dije antes, sois dos chicas muy inteligentes y no hace falta que os detalle en este momento que esa situación penosa que acabo de describir de manera muy resumida también se da en nuestra querida empresa.

Ambas sonrieron intercambiando sus miradas y entendimos que no hacía falta profundizar, el menos por ahora, en la descripción de los prodigiosos personajes que poblaban nuestra fauna laboral.

A todo esto, creo que nos habíamos pasado un poco con el tiempo invertido en el desayuno. No era ni ético ni estético que aquellos que se dedicaban a realizar crítica social para la mejora de sus entornos laborales se escaqueasen más de la cuenta dándole a la "sin hueso". Por tanto, me levanté a pagar -habíamos establecido de manera tácita un turno rotatorio para abonar el desayuno comunitario- y nos volvimos apaciblemente a desarrollar nuestros habituales menesteres. Me da a mí que vamos a seguir analizando en esta improvisada tertulia más de un asunto de los nuestros. Ya veremos...


"La visión del liderazgo como ingrediente absolutamente necesario para la mejora y desarrollo de cualquier entorno laboral."  

@WilliamBasker







20 enero 2015

CSI, reflexiones sobre la buena gobernación de las organizaciones (5ª parte)



Tras el "mano a mano" que tuvo lugar entre nuestros dos compañeros, Pepa y Paco, todos estuvimos de acuerdo en seguir avanzando a través de nuestras reflexiones en clave positiva, poniendo sobre la mesa ejemplos de buenas prácticas que pusieran en valor el adecuado ejercicio del liderazgo. Pepa, que estaba inspirada ese día, quiso regalarnos un ejemplo de lo anterior ya que tomó la palabra -en realidad, no la había dejado- para ilustrarnos al respecto. La última vez que nos contó una historia, como recordarán, rememoraba la figura de un político local que gracias a sus "habilidades sociales" había conseguido escalar, peldaño a peldaño, la escabrosa carrera de la meritocracia política. Antes de que comenzara con el nuevo relato le preguntamos si tenía noticias de aquel hombre. De manera telegráfica nos comentó que lo último que sabía de él es que había entrado recientemente en prisión tras una condena ejemplarizante por corrupción urbanística, ni más ni menos. Le esperaban varios años de reflexión profunda entre rejas. A tenor de lo que nos contó aquel día sobre su perfil personal, el desenlace carcelario parecía la crónica de un desastre anunciado. Sin más dilación, dejamos ese tema aparcado para ocuparnos del que nos interesaba en estos momentos.

Tuve la suerte, comenzó su intervención, de trabajar con una persona admirable, en todos los sentidos. Juan Pedro, así se llamaba, no sólo ejercía una dirección humana y compatible con los requerimientos y trámites burocráticos que estaban a su cargo sino que era un líder nato. Él siempre aclaraba, cuando se le alababan sus virtudes y cualidades "genéticas" para la dirección, que de joven era más bien torpe y que la mayoría de las habilidades que pudiese desplegar en la actualidad eran fruto básicamente de su experiencia, de los palos que había recibido a lo largo de los años y de su tránsito por varios departamentos de la administración en la que trabajaba. No hay mejor escuela, sentenciaba, que la reflexión sobre el trabajo realizado y la incorporación de mejoras a partir del análisis efectuado; si todo esto se hace en equipo, mucho mejor.

El caso es que Juan Pedro, prosiguió Pepa, animaba continuamente a sus colaboradores y subordinados a buscar nuevas ideas y formas de hacer las cosas, tanto fuera como dentro de su departamento. Desde esa perspectiva de amplio espectro, facilitaba la aparición de un entorno agradable y, al mismo tiempo, propiciaba que las mejores ideas aportadas por todos en ese proceso continuo de búsqueda y mejora fuesen puestas en marcha -implementadas, que dirían los informáticos- de manera activa y decidida. De esta forma, se reforzaba la búsqueda de nuevos métodos de trabajo ya que todo el personal a su cargo sabía que si las ideas aportadas implicaban cualquier mejora significativa con relación al modus operandi anterior, serían activadas con carácter inmediato. Consiguió que todos los que trabajábamos con él nos sintiéramos útiles, no meras correas de transmisión, y verdaderos agentes de cambio y mejora. Ni que decir tiene que la productividad, medida en función de los expedientes y asuntos tramitados, mejoró espectacularmente sin necesidad de incorporar incentivos económicos o tangibles. El clima de trabajo logrado durante aquellos años fue francamente bueno y he de comentaros que conservo muchas amistades de aquel entonces.

Sus técnicas de motivación innovadoras y manera de gestionar las relaciones humanas constituían los ingredientes fundamentales de su éxito profesional. Por supuesto, dicha manera de trabajar despertaba recelos y, por qué no decirlo, envidias en otros jefes de análogo rango al de nuestro hombre. Pero esa circunstancia no amilanó nunca a Juan Pedro y, respetuoso con sus colaboradores, siguió avanzando en la senda que creía acertada. Algunos de esos envidiosos que cuestionaban sus métodos eran tan pobres que sólo tenían dinero o prebendas que repartir entre sus subordinados, ya que sería demasiado pretencioso denominar al personal que trabajaba con ellos "colaboradores".

Juan Pedro hablaba con frecuencia de la necesidad de crear y potenciar una cultura del aprendizaje y hacía todo lo que estaba en sus manos para intentar desarrollarla. Como los buenos líderes, se implicaba activa y profundamente en la creación de la cultura de la organización; no se dejaba mecer indolentemente al azar o albur que deparase cada jornada o situación sobrevenida. En su opinión, todos teníamos que aprender y compartir el conocimiento, independientemente del rincón o espacio en que se encontrase cada uno dentro de la estructura de funcionamiento. La rigidez excesiva en el trato personal y profesional levanta serias barreras que impiden el desarrollo de un buen clima laboral. Las sinergias que encontramos en el desarrollo de nuestro trabajo rompieron las barreras absolutamente escleróticas de muchas rutinas, produciendo más y mejor; todo ello, no lo olvidemos, en beneficio de los ciudadanos y contribuyentes. 


Como primera reflexión, a posteriori, sobre aquella experiencia laboral, tendría que aportaros que la calidad de una idea no depende, al hilo del contexto descrito hasta el momento, de su altitud o escala jerárquica de la que emana. Antes bien, una buena idea puede tener su origen a partir de cualquier recurso o persona. Por tanto, lo razonable en este contexto es generar un proceso de búsqueda continua de ideas, no dejando piedra por levantar ni mesa por remover. Deberíamos compartir lo que sabemos con otros y, en contrapartida, escucharles y llegar a conocer lo que otros tienen que aportarnos.
La ventaja competitiva de cualquier corporación, departamento u organización deviene de su capacidad para aprender y transferir ese aprendizaje en todas las ocasiones y a todos los potencialmente interesados. Además, esto hay que hacerlo rápidamente, sin demora. Se trata de una cadena muy sutil donde el esfuerzo y voluntad de mejora tienen que ser conocidos, comprendidos y valorados. A menos que las ideas procesadas tengan un buen proceso de implementación, éstas tendrán un mínimo impacto y, lo que es peor, desanimarán a todos los potenciales agentes de intervención a crear o buscar nuevas ideas alternativas ya que, como todo seguiría igual, no merece la pena tomarse el tiempo ni molestarse en buscar diferentes opciones.

Juan Pedro solía decir a otros, y lo aplicaba a sí mismo, que había que mantenerse continuamente en la senda del aprendizaje y evitar, por todos los medios a tu alcance, la arrogancia. No podemos suponer que conocemos todos los elementos de una situación ni que poseemos la receta que, de manera continua y garantista, nos facilitará el trabajo. Siempre hay que asumir que podemos aprender cosas muy valiosas de los demás, sean estos colegas, colaboradores o, llegado el caso, incluso competidores; especialmente si se trata de estos últimos.

Pepa asumió esa filosofía de trabajo, que impregnó sus primeros años colaborando con Juan Pedro, y nos trasladaba que ella se encontraba siempre en disposición de otear de manera permanente el horizonte, en la búsqueda continua de buenas y nuevas ideas. Decía, sin asomo de sarcasmo, que copiaba y se apropiaba de todo aquello que consideraba bueno para sus intereses laborales. Le llamaba a esa operación "plagio legítimo", entendiendo que copiar a los mejores para, a su vez, mejorar era la mejor manera de aprender continuamente y de perfeccionar los fallos y errores cometidos en el día a día.

Tras lo comentado por nuestra amiga, se inició un interesante debate colectivo entre todos los miembros del Think Tank que permitió arrojar mucha luz sobre las características del buen liderazgo, al menos sobre alguna de ellas. Afortunadamente, todos habíamos tenido la oportunidad de coincidir con personas cuyo espíritu, vocación y voluntad de servicio engrandecían el puesto o cargo que ocupaban. No todo iba a ser una pléyade infumable de macarras que pretendían vampirizar a las personas y a las organizaciones con el único fin de obtener del exterior, sin aportar ni una pizca de trabajo y esfuerzo personal, la savia vital que necesitaban para alimentar artificialmente su alicaído ego.

Seguiremos reflexionando sobre estos temas en otro momento...


"La creación de una cultura del aprendizaje constituye una labor inherente e insoslayable del buen liderazgo."

@WilliamBasker 








17 enero 2015

Diario de un perfecto imbécil (8): un ataque frustrado y otras brujerías (2ª parte).




Allí estaban nuestras dos compañeras de fatigas, esperándonos en la misma mesa donde ayer desayunamos y compartimos sus cuitas y aflicciones. Se las veía mucho menos acongojadas que el día anterior y ambas, como buenas y aplicadas alumnas, esbozaban una sonrisa enigmática mientras compartían el contenido que habían redactado, cada una de ellas, en unas elegantes libretas de notas.

Tras sentarnos en la mesa y asegurarnos que no había nadie en el entorno que pudiera atisbar el clima conspiratorio de nuestra conversación, Manolo les pidió que nos comentasen el contenido de sus anotaciones. En la última semana, criterio fijado para no irnos por las ramas en nuestra recopilación de datos, ambas habían tenido varias interacciones sumamente extrañas con el trío brujeril, esto es, Isabel, Puri y Encarna. Se resumían todas ellas en una serie de misteriosas desapariciones de documentos y de broncas o llamadas de atención que tenían como excusa sucesos o supuestos fallos aparentemente nimios pero que las tres aliadas magnificaban hasta niveles de tsunami o desastre administrativo. Como consecuencia de esa retahíla de eventos desfavorables, ambas habían comenzado a sentirse anímicamente mal, llegando a sacarlas de quicio tanta regañina sin sentido. Natalia llegó a comentar que, paradógicamente, cuanto más se plegaba tras las interacciones con las camorristas, más cruentas se tornaban las sucesivas llamadas de atención por lo que se encontraba en un estado, confesó, de importante afectación psicológica ya que se hallaba desvalida y sin saber por dónde tirar. Todo ello lo rumió durante varios días en silencio hasta que se lo comentó a su compañera María, que coincidió con ella en el análisis de la situación de acoso y pudieron poner en común todo lo que les había sucedido desde hacía varias semanas. Evidentemente, tras la charla que mantuvimos ayer mientras desayunábamos, llegaron a la conclusión de que la explicación de ese escenario se alejaba de la casualidad y tenía visos de ser interpretada en función de un ataque orquestado por el trío de hienas.

Tras dejarlas hablar un rato para valorar el estado real de la cuestión, Manolo les comentó que una de las características más visibles de las personas que ejercen el acoso es su incapacidad profesional; por tanto, camuflan sus propias deficiencias atacando a otros, en vez de invertir tiempo y esfuerzo en superar sus propias lagunas y fantasmas. Lógicamente, nunca suelen actuar con luz y taquígrafos. Tanto es así que no tuvimos una visión completa del mal trago que estaban pasando estas dos chicas hasta que, por casualidad, explotaron tras aguantar varias andanadas de profundidad. Además de cobardes, que lo son, conocen perfectamente que sus malas artes no sólo serían mal vistas por el grupo humano donde se desarrollan sino que podrían, en muchos casos, ser perfectamente denunciables. Por tanto, suelen elegir víctimas a las que atribuyen una personalidad débil y frágil, contra las que despliegan una batería de ataques que suelen ir "in crescendo" a medida que consiguen doblegar la voluntad de estas personas. Casi nunca sirve de nada dialogar con ellas ya que lo niegan absolutamente todo y se convierten, sin complejos morales o éticos, en mentirosas compulsivas. 

Nuestras dos compañeras asentían a todo lo que estaba comentando mi buen amigo. Me tomé la libertad de intervenir ya que, a estas alturas, cierta visión científica de lo que estábamos hablando me había penetrado por los poros del cortex cerebral; digo yo que por ósmosis. Suelen ser parásitos, comenté, y viven profesionalmente de los demás. Las más hábiles consiguen rodearse de una corte de acólitos que son los que desarrollan gran parte del trabajo sucio. Es más, es curioso observar que cuando se le asignan verdaderos proyectos de cierta envergadura, no saben por dónde empezar. Recuerdo, continué mi intervención, un día que el Director asignó a Isabelita la realización de un pequeño proyecto para mejorar el sistema de archivos de la empresa. No sé cómo se las arregló, porque idiota no era, para conseguir zafarse de la tarea y embaucó a un joven administrativo (al que peloteó hasta la nausea con objeto de conseguir su objetivo) para que diseñara dicho proyecto con la excusa de que le vendría bien para su futuro profesional en la empresa. Ni que decir tiene que, una vez conseguido lo que quería, invirtió sus afectos y lo machachó inmisericordemente hasta que el joven, harto de tanto sufrimiento, se despidió de la empresa.

Por tanto, retomó el hilo Manolo, habréis apreciado el perfil de estas tres señoras, que se caracteriza por una apropiación de todos los signos externos del mérito y la creatividad, el ansia desmedida de notoriedad y una intensa envidia de la excelencia ajena, que procuran destruir por todos los medios materiales y psicológicos a su alcance. Una última cosa, a tener muy en cuenta, hay que evitar a toda costa una reacción agresiva contra ellas ya que, aunque os están provocando continuamente, aprovecharán dicha conducta para dejaros en peor situación. Por tanto, tendréis que aprender a canalizar la ira que os genere todo este entramado. No es nada facil lo que os sugiero pero creo que estáis en el camino correcto.

Dicho todo lo anterior, Natalia y María coincidieron en escuchar las propuestas que les teníamos que hacer y se prestaron a colaborar con nosotros para evitar que la situación se tornara insostenible y tuvieran que irse del trabajo; no estaba la cosa como para perder esos ingresos mensuales, dijeron.

Hay una serie de elementos que tendréis que reforzar y que dependen de vosotras mismas. En la medida en que os hagáis más fuertes, es altamente probable que las depredadoras pierdan interés en vosotras, ya que no les merece la pena arriesgar nada contra una víctima que sale reforzada, que no debilitada, de sus ataques. Por tanto, estamos ya trabajando en positivo en la medida en que tenéis la consideración y respeto de vuestro entorno y el apoyo social; esta reunión clandestina es un indicador clave de esto último. Además, si no metéis la pata descaradamente, tenéis garantizados varios meses más de estabilidad económica, por lo que hay que evitar a toda costa que os amarguen hasta tal punto que os quitéis de en medio, ¿entendido? Las dos asintieron repetidas veces. Por cierto, bajo ningún concepto os repleguéis y dejéis de hacer vuestra vida normal. Hay que mantener la forma física y mental a toda costa. Buscad actividades en vuestro tiempo libre que os permitan desconectar del trabajo para que no estéis todo el día, las veinticuatro horas, rumiando los sinsabores que puedan ocurrir en el entorno laboral.
Además, ahora viene lo interesante, os ayudaremos para que cesen los ataques. Ante esta singular propuesta ambas entornaron los ojos mostrando un renovado interés. Yo, por mi parte, miré a Manolo fijamente y éste me hizo un guiño de complicidad que interpreté en los términos habituales de colaboración sin ambages que ambos compartíamos desde hace años.

Esta conversación no ha existido, les explicó Manolo. Ambas asintieron. Me encantan los planes estratégicos; si, además, vienen de una persona con una visión telescópica como Manolo, disfruto enormemente.

Lo primero que habría que hacer es devolverles el ataque. Si tuviésemos una dirección de empresa en condiciones, bastaría con denunciar estos hechos para que pudiese intervenir el que tenga la competencia y llamarlas al orden. Como bien sabéis, ya que aunque lleváis poco tiempo aquí sois dos mujeres muy inteligentes, el personal directivo es, digámoslo de manera suave, un tanto peculiar y anodino. Por tanto, podría ser hasta contraproducente denunciar estos hechos ante ellos. Actuaremos coordinadamente para devolver, siguiendo la ley del Talión, todo aquel ataque que sea infligido a nuestro equipo (porque somos ya un equipo, no lo dudéis). Como somos especialmente generosos en nuestra reciprocidad, si la cosa no mejora, introduciremos el duplo como medida de belicosidad cuando los ataques persistan. No os asustéis, que todo está controlado y no se hará daño a nadie. Ambas se quedaron un poco más tranquilas, aunque no sé si del todo.

A ver, María, tú que eres una experta en los predios de la informática, ¿sabes a qué se dedica Puri en su ordenador? Pues, intervino susurrando,... más o menos, sí. Lo que pasa es que esta señora es muy reservada y no deja a nadie mirar lo que hace. Además, esto es de mi propia cosecha, es relativamente torpe en el manejo del sistema ya que hace cosas de manera estereotipada que podría mejorar simplemente estudiando un poco más. Evidentemente, intervine yo, ese análisis es absolutamente real. Hay que tener en cuenta que Puri -no lo olvidemos, la número dos de Isabelita, la troglodita- ha subido sus últimos peldaños en la empresa con la ayuda de su amiga, aunque no se da demasiadas trazas en el manejo de los sistemas informáticos. 
Además, continuó María, es dificilísimo ver lo que hace ya que apenas se levanta de su mesa. Tanto es así que ni sale a desayunar muchas veces; se toma una infusión, que se prepara con un hervidor de agua que tiene en su mesa y unas galletas. Creo, sonrió, que ni va demasiado al W.C.... tiene cara de estreñida. Todos reimos con la ocurrencia pero coincidimos en su valoración del caso.

Bien, utilizaremos su debilidad para presionar y lograr la victoria, sentenció Manolo. No me mires así, me dijo, tú vas a ser una parte clave del plan de ataque. Ante mi perplejidad, me aclaró. Por tu profesión, eres buen conocedor de las propiedades de las plantas medicinales, ¿no es así? Pues claro, le dije. Entonces, creo recordar que una vez me dijiste que un remedio infalible para el estreñimiento era la cáscara sagrada. Así es, confirmé. Estupendo, entonces te sugiero que prepares una dosis potente de la misma para que, sin cargarnos a nuestra maquiavélica amiga ni trastocar excesivamente su metabolismo digestivo, la quitemos de en medio durante un buen rato. Seguro que es posible, ¿no? Sí, el laxante puede actuar de manera rápida si incremento la dosis cuando lo prepare. Las dos chicas se nos quedaron mirando boquiabiertas. Pues nada más simple, apostilló Manolo, introduciremos la guerra química y bacteriológica en nuestra batalla. Prepara algo que puedas echar en la infusión que se hace Puri casi todos los días. Aprovechas un momento de despiste, aquí hará falta que alguna de vosotras la distraigáis en ese crucial momento, y le zampas un chorrito del preparado lo suficientemente potente como para tenerla en el W.C. un buen rato. A punto estuvo de revolcarme de risa ante la ocurrencia de Manolo.
No te rías, me comentó. En ese momento, que no le dará ni siquiera tiempo a salir del sistema informático, María se sienta disimuladamente en el ordenador y trastoca algún programa de uso común, sin que sea nada irreversible, con objeto de marear un poco a Puri cuando vuelva de su indisposición intestinal. María dijo que era posible aunque no quería arriesgarse a que la echaran. No te preocupes, le dijo Manolo. Si coordinamos bien la actuación, Ramón se encargará de que Puri no salga del servicio en diez o quince minutos. ¿Cuánto necesitarás para desmadejar el programa? No más de tres o cuatro minutos. Perfecto, ese tema, controlado.

Ahora viene la actuación siguiente, prosiguió Manolo. Ésta es un poco más delicada, por lo que habrá que concertarla con previsión y, asumiremos nosotros mismos el riesgo de su puesta en marcha, sin comprometer a estas jóvenes damas, ¿vale Ramón? Lo que tu digas, amigo. A estas alturas, como comprenderán, no me quedaba más remedio que seguirle el hilo a la rocambolesca trama conspirativa.
Bien, atacaremos el otro flanco, en este caso a Isabelita. Como bien sabéis, anota religiosamente cualquier cosa en su libreta personal. Creo que si la perdiera le entraría una depresión de caballo. Ése es, a mi parecer, su punto débil. Te las aviarás, Manolo, para distraer su atención durante un rato, incluso sacándola de su despacho. Con cualquier excusa y sin que me vea nadie, haré desaparecer esa libreta de su mesa. Intentaremos que tenga las manos ocupadas cuando salga del despacho para evitar que se la lleve consigo. Por tanto, Manolo, procúrate alguna carpeta para que tenga las manos ocupadas cuando le pidas que te atienda. Perfecto, dije. El plan era un poco arriesgado pero divertido.

Ambas chicas se quedaron perplejas de las ganas de guerra que estos dos puretones exhibieron en esta conversación, pero se mostraron encantadas con la actuación, máxime si les permitía superar el escenario de acoso al que asistían como indolentes sufridoras.
Una última cosa, anotó Manolo. Realizaremos las dos actuaciones de manera simultánea, a ser posible en el mismo día. Si tras el desenlace se vuelve a repetir cualquier ataque por parte de las tres brujas hacia vosotras, hacédnoslo saber y actuaremos con mayor contundencia si cabe para hacerles ver que pisan un terreno pantanoso. No creo que la batalla se dilate demasiado.

Dicho y hecho, al día siguiente, siguiendo el plan trazado por el estado mayor, Puri se llevó más de hora y cuarto en el W.C. aquejada por un repentino apretón, que devino escorrentía salvaje; creo que me pasé con el preparado. Tanto es así que fue a comentarle a Isabel que se encontraba tan indispuesta que tenía que irse a casa. Isabelita, enfrascada en ese momento en la búsqueda desesperada de su apreciada agenda, la despidió sin hacerle demasiado caso y prosiguió revolviendo cajones y carpetas de su despacho.
Al día siguiente, Puri cayó en un estado de odio africano hacia su ordenador ya que, sin saber por qué, no conseguía ni siquiera arrancar el programa informático que usaba todos los días. Afortunadamente, la diarrea salvaje que de manera repentina la había dejado fuera de juego el día anterior había desaparecido como por ensalmo

Parece ser que todo volvió a la normalidad ya que, de manera inesperada, Isabelita recuperó su agenda, hábilmente escondida -como si se hubiese caído- detrás de su mesa y Puri pudo, sin hacer nada al efecto, retomar su actividad como si nada hubiese ocurrido. María había demostrado su elegante habilidad para reestablecer el sistema informático sin dejar huella alguna de su paso por el mismo.

Volvieron a las andadas con las dos becarias al cabo de una semana, bronqueándolas sin ningún sentido por algo que, supuestamente, habían dejado de hacer las chicas. Oportunamente, ambas nos trasladaron en la clave convenida -"las hienas retornan", nos soplaron en un desayuno- que se habían reanudado los ataques, ante lo cual decidimos poner en marcha la segunda parte de la operación "dos por uno".

Ni que decir tiene que Puri, esa infausta mañana, tuvo que demorarse más de dos horas en el cuarto de baño para deleite del grupo de conspiradores y desesperación del resto de usuario del W.C. que tuvieron que acudir raudos y desmoralizados al bar de la esquina para satisfacer sus necesidades biológicas, ante la imposibilidad de compartir el mismo aire infecto que la buena señora había contribuido a expandir en las dependencias comunes de los aseos. Esta vez, Isabelita tardó más de tres días en recuperar su agenda, con la sutileza de que le apareció justo encima de su mesa una mañana, sin que cupiese duda alguna de que había sido una actuación premeditada. De insoportable, durante esos tres días, desembocó en perpleja cuando se produjo el reencuentro con su talismán.

Pudimos ver en el patio de atrás -las tres se reunían a menudo para fumar durante la jornada laboral- una escena más propia de las brujas de Macbeth, de Shakespeare, que de un grupo informal de amigas que se reúnen para hablar de sus cosas. Algo tuvo que ocurrir durante tal evento que, milagrosamente, nuestras becarias dejaron de sufrir los infaustos ataques de los que habían sido víctimas durante más de un mes. Las tres brujas, desconfiando de todo y de todos, parecían algo más alteradas que de costumbre y no disimulaban con sus habituales afeites ni potingues la cara de asco que se les quedó tras recibir, no sabían cómo ni por qué, cuarto y mitad de la propia medicina que aplicaban a sus víctimas. 

Por el momento, todo volvió a la normalidad y se reanudaron los desayunos grupales para hablar, esta vez, de cosas más agradables y mundanas.


"Estrategias de supervivencia para evitar sucumbir a determinados entornos sumamente tóxicos. Viva la creatividad." 

@WilliamBasker